L’incertitude de la vie a conduit à une crise de santé mentale au travail

jen octobre 2022, le chirurgien général des États-Unis, Vivek Murthy, a publié des lignes directrices pour promouvoir la santé mentale des employés au travail. L’équipe de Murthy a développé le cadre en réponse aux baisses alarmantes du bien-être des employés. Par exemple, 76% des travailleurs en 2021 ont signalé des symptômes d’anxiété ou de dépression, soit une augmentation de 17 % au cours des deux années précédentes seulement. Un stress excessif nous coûte près de 200 milliards de dollars en paiements médicaux chaque année et plus de 100 000 décès inutiles. Au travail aujourd’hui, nous sommes trop malades, trop anxieux et trop débordés.

Nous entendons parler, en parallèle, de la nature changeante du travail – la montée de l’automatisation et la constance du changement. La volatilité, l’incertitude et l’ambiguïté, qui font boule de neige de plus en plus vite chaque jour, menacent notre bien-être et notre productivité. Il n’y a pas de précédent ni pour le rythme ou la taper de changement auxquels nous sommes confrontés au travail aujourd’hui – ce que nous appelons les épreuves jumelles. Pourtant, peu d’approches, voire aucune, reconnaissent et conçoivent cette nouvelle réalité comme un contributeur majeur à la diminution du bien-être.

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Naviguer avec succès dans ce rythme et ce type d’incertitude (pas simplement survivre, mais aussi en tirer pleinement parti pour prospérer) nécessite un ensemble unique de compétences émotionnelles, sociales et cognitives. Comprendre ces deux dimensions du défi peut nous préparer à répondre.

Le monde du travail en eaux vives

Il y a environ sept ans, notre collègue, futuriste et ancien scientifique en chef de Xerox, John Seely Brown, a commencé à décrire ce phénomène comme le «eau vive” monde de travail. “Pour mes parents”, dit-il, “la trajectoire de carrière typique ressemblait à celle d’un bateau à vapeur – allumez les moteurs et foncez à toute vitesse… Mais les diplômés d’aujourd’hui doivent ressembler davantage à des kayakistes en eaux vives, analysant rapidement et répondant à un flux en constante évolution, sachant et se faire confiance pour ne pas paniquer.

Si nous voulons retrouver nos repères, nous devons comprendre à quoi nous nous heurtons. D’abord et avant tout : à quelle vitesse sont ces rapides ? À quelle vitesse devons-nous être prêts à pagayer ?

Selon la plupart des estimations, l’année 2020 représente toujours le premier chapitre de notre nouveau monde du travail. Déplacement d’emplois aujourd’hui, au début de cette transformation, se déplace deux à quatre fois aussi rapide qu’au plus fort de l’industrialisation en 1900. Et ce rythme ne fait que s’accélérer. Depuis 2018, un estimé 71 % du total des tâches de travail étaient effectuées par des humains et 29 % par des machines. Le Forum économique mondial estime que d’ici 2025cela passera à 50% du travail effectué par des humains et 50% par des machines.

Qu’en est-il de l’expérience individuelle de ce changement ? Dit différemment : « À quelle vitesse est le changement que je vais personnellement expérimenter ? »

L’industrialisation a apporté le changement génération par génération. Le monde du travail en eaux vives apporte des changements si rapides que nous le sentirons dans chaque génération, plusieurs fois. Les compétences techniques expirent déjà toutes les quelques années. Le Forum économique mondial, qui suit l’évolution de la demande du marché pour des compétences spécifiques, estime que nous devrons nous réinventer entièrement tous les 10 ans. Nous apprendrons de nouvelles compétences professionnelles, pour ensuite les voir tomber en désuétude ou être transférées vers des machines. Nous nous réinventerons encore et encore. Et nos enfants et les enfants de nos enfants peuvent s’attendre à faire de même.

Si nous reconnaissons cette réalité et la prenons à cœur, le projet de construire le bien-être au travail ne consiste pas à traverser une époque ou un changement. Il s’agit d’être prêt pour tous les changements à venir.

La nature du changement est également différente de ce que nous avons connu

Non seulement le rythme du changement est considérablement plus rapide aujourd’hui, mais le changement lui-même est d’un type différent de celui que nous avons connu dans le passé. Ce type de changement complexe a commencé à intéresser les cercles militaires et politiques à la fin du XXe siècle. L’acronyme VUCA, par exemple, si souvent utilisé aujourd’hui pour décrire notre environnement d’affaires, était inventé à l’origine par les chefs militaires pour décrire l’imprévisibilité des changements déclenchés par la fin de la guerre froide. Les soldats devaient être préparés à :

  • Volatilité : Défis inattendus et instables de durée inconnue
  • Incertitude : événements imprévisibles avec potentiel de surprise
  • Complexité : un nombre écrasant de variables interconnectées influençant les événements
  • Ambiguïté : opacité des événements déterminants de cause à effet

De nombreux centres de formation en leadership proposent des outils basés sur VUCA pour aider les dirigeants à réussir dans notre monde du travail.

Environ une décennie avant VUCA, les planificateurs ont généré le concept connexe de “problèmes méchants”. Contrairement aux problèmes plus simples de mathématiques ou de jeux comme les échecs, les problèmes épineux sont difficiles à résoudre en raison d’informations incomplètes ou contradictoires ou d’exigences changeantes. Les problèmes pernicieux ont par définition plusieurs causes et manquent d’une seule « bonne » réponse. Le terrorisme, la pauvreté et le réchauffement climatique sont tous des exemples de problèmes épineux.

La technologie qui fournit notre dose quotidienne de VUCA et de problèmes épineux s’étend à toutes les industries et à tous les forums. Il se trouve dans nos maisons et dans nos bureaux, permettant le partage d’informations et un travail plus rapide. Aujourd’hui, il y a environ 5 milliards les gens en ligne. C’est 5 milliards de points d’origine, 5 milliards de points de mutation. Chacun de nous est assis au milieu de ces milliards d’ondulations chaque jour, décidant à quoi s’occuper, lequel ignorer et lequel pourrait signaler un changement qui change la vie que nous devons anticiper.

Face à ce genre de changement volatil et impraticable, nous ressentons de la peur. Au mieux écoeuré, terrifié au pire. Humilié par la complexité que nous avons créée mais que nous ne pouvons plus contrôler.

Le bilan psychologique de l’eau vive

L’eau vive n’est pas pour les faibles de cœur.

Nous sommes, nous tous, en train de perdre et de retrouver l’équilibre avec de nouveaux outils, de nouveaux marchés, de nouvelles intelligences trimestrielles. Nous en savons, aujourd’hui, beaucoup plus sur les conséquences négatives de ces conditions pour notre santé que nous n’en savions lors des transformations du travail passées.

L’instabilité de l’emploi, par exemple, et le manque de contrôle sur le travail – des sous-produits courants de VUCA – produisent des troubles psychologiques, de mauvais résultats de santé et des centaines de milliers de décès prématurés chaque année. Le chômage réel a des conséquences pires encore. Lorsque nous perdons du travail, notre réservoir de santé physique et émotionnelle: Pression artériellel’arthrite et les crises cardiaques augmentent considérablement, tout comme la dépression, l’anxiété, la toxicomanie et le suicide.

Un autre risque majeur est que l’automatisation a profond implications pour la solitude humaine. Nous serons plus nombreux à passer nos journées avec des “co-bots” plutôt qu’avec des personnes. Travail à distance provoque l’isolement socialet les taux de solitude aux États-Unis ont doublé depuis les années 1980. La solitude est associée à taux plus élevés de dépression. C’est plus nocif que l’obésité à notre santé, et à peu près aussi mauvais pour nous, en termes de risque de mortalité, que fumer un paquet de cigarettes par jour.

Jusqu’à la pandémie de COVID-19, de nombreuses entreprises n’étaient pas convaincues que le nouveau monde du travail menaçait notre santé. La pandémie a brisé cette illusion. L’augmentation spectaculaire des besoins en santé mentale des employés à la suite de la COVID-19 a créé une crise pour les responsables de la santé organisationnelle. Les employés se sont retrouvés dirigés vers des centres de services non préparés et débordés. Certaines entreprises ont essayé d’offrir un soutien à ceux qu’elles avaient licenciés; la plupart des entreprises étaient trop préoccupées à essayer de comprendre comment aider les travailleurs encore sur la liste de paie.

Nos employeurs, comme nous tous, sont désemparés. Nous n’avons pas évolué pour travailler dans le VUCA des eaux vives, et pourtant nous y sommes. Nous savons que si nous n’agissons pas, beaucoup souffriront. Nous pouvons continuer à faire exactement ce que nous avons fait avec notre réponse de santé mentale à la COVID-19 : attendre que le mal soit fait et répondre par des soins palliatifs.

Alternativement, nous pouvons utiliser notre avantage unique, à savoir : la connaissance scientifique moderne de la façon de prospérer dans l’incertitude. Ce que les scientifiques du comportement positif ont appris au cours des 30 dernières années sur les moteurs psychologiques du bien-être et sur la manière de les construire nous offre aujourd’hui l’espoir de résister à la tempête à venir. Sans cette science, nous resterions vulnérables à la souffrance psychologique. Grâce à cette science, nous avons la possibilité non seulement d’éviter les dommages, mais aussi de devenir plus forts.

Extrait adapté de Tomorrowmind : s’épanouir au travail grâce à la résilience, la créativité et la connexion, maintenant et dans un avenir incertain par Gabriella Rosen Kellerman et Martin EP Seligman, publié par Atria Books, une empreinte de Simon & Schuster, Inc. Copyright © 2023 par Gabriella Rosen Kellerman et Martin EP Seligman. Tous les droits sont réservés.

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