Cette histoire fait partie CNBC Make It’s La série Moment, où des personnes très réussies révèlent le moment critique qui a changé la trajectoire de leur vie et de leur carrière, discutant de ce qui les a poussés à faire le saut dans l’inconnu.
La première fois Daniel Lubetzky accepté d’importants fonds d’investissement pour Collations aimablesil a fait une énorme erreur.
Aujourd’hui, Kind est un grand nom de l’industrie du snacking, serait évalué à 5 milliards de dollars lorsqu’elle a été acquise par le géant alimentaire Mars en 2020. Mais en 2008, l’entreprise était beaucoup plus petite et l’argent – environ 16 millions de dollars, d’une société de capital-investissement appelée VMG Partners – était extrêmement important pour sa capacité à se développer.
Il n’y avait qu’un seul hic : l’accord prévoyait que Lubetzky vende l’entreprise dans les cinq ans. À l’époque, il pensait que c’était une bonne idée. Mais après quatre ans, Lubetzky avait l’impression qu’il était toujours la meilleure personne pour le poste.
Il a donc fait un pari qui lui a évité de perdre le contrôle de son entreprise et lui a finalement permis de devenir une marque de plusieurs milliards de dollars, dit-il.
Il a racheté ses parts de la société à VMG.
C’était coûteux, risqué et chronophage. Lubetzky a dû rassembler 220 millions de dollars pour l’accord, un mélange de liquidités de l’entreprise et de millions de dollars en prêts bancaires. Toute baisse des revenus de Kind aurait pu signifier un défaut de paiement sur cette dette, ce qui pourrait lui coûter définitivement son entreprise.
Les négociations ont duré deux ans et ont abouti en 2014. Les ventes annuelles de Kind presque doublé cette année-là – et lorsque Lubetzky a finalement décidé de vendre l’entreprise six ans plus tard, elle valait des milliards, pas des millions.
Ici, il discute de la décision de racheter ces actions Kind, pourquoi il était prêt à prendre un si gros risque et comment il a surmonté ses peurs pour reprendre le contrôle de son entreprise.
CNBC Make It : À quoi pensiez-vous alors que la date limite pour vendre Kind approchait ? Qu’est-ce qui vous a décidé à racheter la participation de la société de capital-investissement ?
Daniel Lubetzky : C’est comme quand tu fais de l’escalade. Une fois que vous arrivez à un sommet, vous pouvez voir plus haut, puis vous devez en gravir un autre, puis vous en voyez un encore plus haut.
C’est ce qui m’est arrivé. Quatre ans après le début de l’accord, je réalisais que Kind pouvait devenir tellement plus grand.
Mes investisseurs me poussaient à vendre l’entreprise et étaient très impatients. Ma vision était de continuer à développer l’entreprise pendant de nombreuses années à venir. Et leur vision était de sortir et d’obtenir un retour sur leur investissement.
Nous avons donc fini par les racheter. Maintenant, parce que je n’avais pas pré-négocié les conditions de leur rachat, cela s’est avéré très, très cher – et très risqué. Ce fut une négociation très pénible.
Dans quelle mesure étiez-vous convaincu que votre pari serait payant ?
J’avais un sentiment très fort, informé par notre élan, que ce n’était pas la fin – ni le début de la fin – mais le début du début. Et je voulais continuer.
Mais c’était un moment effrayant. Et si quelque chose ne va pas ? Puis, tout d’un coup, vous avez tellement de dettes, et vous pourriez même perdre votre entreprise. J’ai eu des nuits blanches. Nous avions probablement un prêt de, genre, 200 millions de dollars.
J’ai fait beaucoup de recherches sur ce que l’entreprise pourrait valoir [in the future]. Ce n’était pas juste un mouvement de cow-boy total, où je le faisais aveuglément. J’appellerais cela un risque très calculé, un risque conçu de manière très réfléchie.
Pourtant, les choses auraient pu mal tourner. J’aurais pu perdre l’entreprise. Mais je croyais en Kind.
Qu’aurais-tu aimé savoir à ce moment-là ?
Surtout, j’aurais aimé savoir que tout irait bien. Il y a eu beaucoup de nuits blanches et beaucoup de tension jusqu’à l’atterrissage de l’avion.
J’aurais aussi aimé savoir en 2008 que lorsque je négocie avec une société de capital-investissement, ce n’est pas leur voie ou l’autoroute. Une fois que vous faites venir des investisseurs, ce n’est plus votre entreprise. Vous devez vous rappeler que c’est maintenant une entreprise que vous et d’autres possédez.
En même temps, c’est votre bébé et vous devriez essayer autant que possible de conserver des options pour l’avenir. Même si vous pensez savoir que dans cinq ans, vous voudrez faire quelque chose, gardez vos options ouvertes. Vous ne savez jamais où vous serez réellement à ce moment-là.
Où pensez-vous que Kind serait aujourd’hui si vous n’aviez pas racheté le contrôle ?
Je pense qu’il y a une possibilité, ou peut-être une probabilité, que si nous avions vendu en 2013, Kind n’aurait pas réalisé ce qu’il a réalisé aujourd’hui. Nous nous serions perdus dans une grande entreprise.
Lorsque vous vendez une entreprise à une plus grande entreprise, si votre entreprise n’est pas assez grande pour être autonome en tant qu’entité distincte, les grandes entreprises ne peuvent pas s’en sortir. Ils peuvent vraiment nuire à l’entreprise qu’ils acquièrent. Vous le voyez tout le temps.
Je suis toujours un acteur significatif de Kind aujourd’hui, et je les guide toujours. Nous avons convenu avec nos partenaires de Mars que Kind sera une plate-forme autonome distincte, et Kind continue de croître à deux chiffres.
Il ne s’agit pas seulement d’avoir obtenu plus de succès financier avec ce chemin. Il est possible que Kind n’ait pas atteint les dizaines de millions de consommateurs qu’il atteint chaque jour maintenant.
Cette interview a été modifiée pour plus de longueur et de clarté.
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