Pour les start-ups, même obtenir une première rencontre avec une entreprise peut être difficile, sans parler de l’établissement d’un partenariat. Pour comprendre ce qui fonctionne, les auteurs ont assisté à 150 réunions individuelles entre des start-ups et des entreprises telles qu’IBM, Sony, SAAB, L’Oréal, Scania, Toyota et AstraZeneca. Nos observations ont permis d’identifier cinq meilleures pratiques pour aider les start-ups à susciter l’intérêt des entreprises à collaborer après la réunion : 1) Avoir des objectifs clairs mais flexibles ; 2) Répondre aux problèmes et aux besoins existants ; 3) Traiter la facilité d’intégration et de collaboration ; 4) Présenter des cas d’utilisation et de nouvelles propositions de valeur ; et 5) Assemblez la bonne équipe.
Dans un Poste LinkedIn partagée l’année dernière, la directrice générale de PepsiCo Labs, Anna Farberov, a partagé sa frustration face aux erreurs stratégiques que commettent les start-ups lorsqu’elles s’adressent aux entreprises. Ayant assisté à 3 500 réunions de ce type, elle a estimé qu’elle avait l’expertise nécessaire pour détailler leurs erreurs. Cependant, la réaction à son poste a été sévère, les employés et les fondateurs de start-up souhaitant souligner les problèmes auxquels ils sont confrontés lorsqu’ils approchent les entreprises. Les deux parties voulaient clairement collaborer. Mais ils ont eu du mal à trouver des moyens de s’engager dans des engagements réussis et durables.
Pour les start-ups, même obtenir une première rencontre avec une entreprise peut être difficile, sans parler de l’établissement d’un partenariat. Les appels à froid sont une loterie. Les entreprises sont une « boîte noire » pour les entrepreneurs externes, et il peut être difficile d’entrer en contact avec les décideurs. Comme nous l’a dit un entrepreneur en série (et assez prospère), “je ne pourrais même pas entrer dans leur bureau, et encore moins commencer une collaboration”. Si même les entrepreneurs expérimentés ont du mal à obtenir la possibilité de collaborer, on ne peut qu’imaginer à quel point cela doit être difficile pour les débutants et les start-ups en démarrage.
Des initiatives telles que des événements de « speed-dating », où plusieurs start-ups présentent des présentations à des représentants d’entreprises, peuvent faciliter le processus. Lors de tels événements, souvent organisés par des intermédiaires, les « équipes de prospection » d’entreprise cherchent à générer un flux d’idées, de technologies et de solutions pour l’entreprise. Malgré ces efforts, il est encore peu probable que les start-ups profitent de cette première rencontre cruciale.
Lors de la première réunion, les startups en démarrage doivent susciter suffisamment d’intérêt pour obtenir une réunion de suivi. Une bonne performance lors de cette première interaction est essentielle. Il n’y a généralement pas de seconde chance. Mais comment les start-ups peuvent-elles gagner cette deuxième réunion critique ?
Pour répondre à cette question, nous avons assisté à 150 rencontres individuelles entre des start-ups et des entreprises, dont IBM, Sony, SAAB, L’Oréal, Scania, Toyota et AstraZeneca. Les rencontres étaient organisées par Enflammer la Suède—une initiative à but non lucratif qui vise à favoriser l’innovation en connectant les start-ups technologiques aux grandes entreprises. Nos observations ont permis d’identifier les meilleurs moyens pour les start-ups de susciter l’intérêt des entreprises à collaborer après la réunion. Les meilleures pratiques suivantes ont aidé les start-up que nous avons observées à sécuriser cette deuxième réunion très importante.
Ayez des objectifs clairs mais flexibles.
Selon leur stade de développement, les objectifs d’une start-up peuvent inclure une collaboration sur une preuve de concept, un projet pilote, une vente ou la co-création de produits. Une start-up avec des objectifs clairement énoncés aide l’entreprise à voir les possibilités d’engagement. Cela peut amener l’entreprise à proposer des alternatives qu’une start-up flexible pourrait utiliser pour exploiter des opportunités imprévues.
Par exemple, une start-up de jeux, Attractive Interactive, a adapté sa technologie pour SAAB afin d’aider les pilotes à atterrir dans des conditions météorologiques difficiles. Le directeur de l’exploitation de la société a déclaré : “C’était passionnant d’appliquer nos connaissances en matière de développement de jeux à de tout nouveaux problèmes.” Cette collaboration aurait été inimaginable pour Attractive Interactive avant sa rencontre avec SAAB. Toutes les start-ups n’ont pas besoin de pivoter de cette manière, mais celles qui le font peuvent voir un potentiel qu’elles n’avaient pas envisagé auparavant. Ainsi, la clarté avec la flexibilité est une vertu.
Répondre aux problèmes et aux besoins existants.
Les membres de l’équipe de démarrage doivent comprendre les besoins de la société de manière suffisamment détaillée avant la première réunion. Une telle préparation peut simplement impliquer de parcourir le site Web de l’entreprise et les documents liés à l’industrie avant le pitch. Cela aligne les solutions sur les efforts existants de l’entreprise pour créer de la valeur client en améliorant les processus, produits et services actuels.
Dans un exemple, Toyota Material Handling a collaboré avec IPercept Solutions, une start-up de haute technologie qui fournit des services d’IA pour le suivi des machines industrielles. Lors de la première réunion, IPercept a pu montrer comment ses solutions correspondent étroitement aux besoins et aux ambitions de Toyota Material Handling. La mise en place de ces outils a radicalement amélioré le processus de ce dernier, selon Mattias DahlgrenResponsable maintenance chez Toyota Material Handling.
Cet exemple montre comment les start-up qui résolvent des problèmes existants et proposent des solutions innovantes peuvent se rendre indispensables aux entreprises.
Abordez la facilité d’intégration et de collaboration.
Les start-ups doivent savoir intégrer leurs produits dans les processus existants de l’entreprise. La start-up devrait permettre à l’entreprise de s’engager plus facilement avec eux en comprenant d’abord les flux de travail actuels de ces derniers.
Une start-up a créé un algorithme d’apprentissage automatique pour aider Alfa Laval, l’un des principaux fournisseurs mondiaux de transfert de chaleur, de séparation et de traitement des fluides, à évaluer précisément quand son échangeur de chaleur doit être nettoyé. Grâce à cette collaboration, la société, fondée en 1883, a pu déployer des échangeurs de chaleur intelligents malgré son manque d’expertise dans ce domaine.
Présenter des cas d’utilisation et de nouvelles propositions de valeur.
Au cours de la réunion, la start-up doit montrer comment elle créerait une nouvelle valeur pour l’entreprise et ses clients. Une approche consisterait à parler d’un cas d’utilisation fictif spécifique à l’entreprise. Alternativement, des cas d’utilisation réels basés sur l’engagement de la start-up avec d’autres entreprises pourraient être présentés.
Ces opportunités de création de valeur doivent être communiquées via des présentations de démonstration simples mettant l’accent sur la facilité d’intégration des solutions proposées avec les canaux existants. Les projets pilotes collaboratifs avec des entreprises sont particulièrement utiles pour les startups en phase de démarrage car ils renforcent la légitimité de ces dernières et contribuent à élargir leur clientèle.
Assembler la bonne équipe.
Au-delà du ou des fondateurs de la start-up, il est utile d’impliquer des experts en développement commercial et techniques qui peuvent engager des représentants de l’entreprise dans un dialogue fructueux. Les équipes composées à la fois de membres techniquement compétents (par exemple, des CTO) et de personnes ayant une expérience en développement commercial sont mieux à même de comprendre comment la technologie de la start-up profite à l’entreprise. Avec la bonne équipe, des possibilités peuvent émerger au-delà de la technologie de la start-up et des défis de l’entreprise. Les fondateurs dont la formation technique était solide mais qui ne pouvaient pas expliquer leur technologie ou ses applications ne parvenaient généralement pas à susciter l’intérêt du public. Les équipes doivent donc inclure des membres qui peuvent expliquer les utilisations potentielles de leurs services aux côtés de ceux qui peuvent répondre aux questions techniques.
La liste des choses à faire et à ne pas faire ci-dessous distille nos observations sur la façon dont les start-ups peuvent assurer des premières réunions réussies qui mènent à des suivis et à une collaboration.
Que faire lors de la première rencontre.
- Répondre aux problèmes et aux besoins existants de l’entreprise, ainsi qu’à ceux de son industrie.
- Adaptez les présentations aux entreprises individuelles et montrez comment votre nouvelle start-up pourrait les aider.
- Concentrez-vous sur la facilité d’intégration plutôt que sur votre technologie.
- Présentez des cas fictifs/d’utilisation pour montrer de nouvelles propositions de valeur.
- Soyez flexible et préparez-vous à pivoter et à co-créer lorsque l’occasion se présente.
- Apporter une équipe ayant une expertise en technologie et en développement des affaires.
Ce qu’il ne faut pas faire lors de la première rencontre.
- Ne vous contentez pas de leur présenter : écoutez leurs besoins actuels et futurs.
- N’utilisez pas le même argumentaire pour différentes entreprises : personnalisez.
- Ne vous concentrez pas uniquement sur votre technologie, mais montrez comment elle aidera l’entreprise.
- N’envoyez pas seulement du personnel technique sur une présentation hautement technique.
Les start-ups peuvent atteindre un niveau d’engagement souhaitable en s’engageant d’abord avec ce qu’elles savent de leurs partenaires commerciaux. Ce n’est qu’alors qu’ils devraient se concentrer sur la co-création de produits et de services. Les start-ups qui ont des clients qui peuvent démontrer comment leur technologie aiderait l’entreprise sont pratiquement assurées d’obtenir l’intérêt de cette dernière lors de réunions de suivi. Leurs efforts doivent donc viser à comprendre les flux de valeur de l’entreprise, ses clients et les moyens potentiels de créer plus de valeur.
De cette façon, les start-ups peuvent surmonter les défis liés à la navigation dans le fonctionnement interne souvent complexe de l’entreprise. Ils peuvent apprendre à connaître l’entreprise et ses méthodes de travail. Et ils peuvent s’appuyer sur ces connaissances pour recevoir une invitation à une deuxième réunion où les deux équipes peuvent se concentrer sur l’innovation.